COURS TP MANAGEMENT DEESGEST

Publié le 29 décembre 2011 par cours de management

DEESGEST

COURS DE TECHNIQUES PROFESSIONNELLES
2011 -2012
Management

PLAN
AVERTISSEMENT
PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
CHAPITRE 1 LA GOUVERNANCE
1 Les principes
1.1 definition : management, strategie, gouvernance
1.2 Les Logiques de la gouvernance
1.3 Les enjeux
1.4 Le pouvoir
1.5 Les niveaux (strategie et tactique)
2 Styles de direction (exercice du pouvoir)
2.1. Le leadership
2.2 Le manageur stratégique
2.3. Le manageur operationnel
3.4- Adaptation du style aux profils des collaborateurs
3 La prise de decision
3.11 Les processus de decision
3.2 Les Modèle De L’acteur Unique (Rationnel)
3.3 Les autres modèles

CHAPITRE 2 LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
1 Definitions
2 les structures classiques (Organigrammes)
2. 1 Structure simple
2.2 Structure fonctionnelle
2.3 Structure divisionnelle
2.4 Structure matricielle
2.5 Structure en réseaux
2.6 Evolution des structures
3 La théorie configurationnelle de H. Mintzberg:
3.1 Les 6 fonctions
3.2 Les 6 mécanismes
3.3 Les 5 configurations types
4 Les structures juridiques
4.1 Typologie
4.2 La SA
5 Les théories de l’entreprise
5.1 Les théories organisationnelles
5.2 Les théories de la firme

CHAPITRE 3 IMAGE CULTURE , IDENTITE

1 IMAGE
1.1.Definition :
1.2 Les Typologies de l’image
2.1 Le carré de l’image
2.2 L’approche thématique ( Shirley Harrison)
2.3. Le modèle de Bernard Emsellem
1.3 Objecifs
2 CULTURE
2.1 Definition
2.2.Croyances valeurs et normes
2.3 Mythes, légendes , héros, idéologies
2.4 Rites (symboles)
2.5 Tabous
3 IDENTITES DE L’ENTREPRISES
3.1. Definition
3.2.Typologie

AVERTISSEMENT

Les philosophes disent justement que les choses existent mais dans un contexte donné qu’elles sont «contextualisées». C’est un truisme salutaire et pas seulement un propos de circonstance.
Donc ce cours prend tout son sens dans un certain contexte.
Son objet, dans une perspective micro-économique, c’est la grande entreprise internationalisée des pays développés (ou émergents) à forme capitalistique (la SA pour simplifier) cotée en bourse. Son milieu c’est l’économie de marché qui suppose la concurrence, le libre échange et la propriété privée, dans une société à régime démocratique ( occidental ?), ce que l’on nomme le CAPITALISME. Le but de ce cours n’est pas d’en démontrer la supériorité ou à l’inverse sa nocivité ; cela appartient à votre libre arbitre. Nous dirons quant à nous que le capitalisme est une construction intellectuelle qui peut , bien sur, se discuter. Nous, nous avons affaire à des capitaliste, à des entrepreneurs.
Les connaissances que vous allez acquérir ont été élaborés à partir de l’étude des GRANDES ENTREPRISES.Tout simplement parce qu’elles produisent les données factuelles, des statistiques, des archives, des histoires, bref tout ce qui permet la réflexion et l’élaboration de connaissances formelles. Lorsque on s’éloigne de ce paradigme, que l’on traite des petites entreprises, voire des TPE, ou des entreprises non capitalistes comme celles de l’économie sociale (coopérative, mutuelles, associations) des développements spécifiques s’avérent nécessaires, qui de toute manière sortent des limites de ce cours. Mais Vous devez d’abord connaitre les règles avant d’en connaitre les exceptions.
Enfin, j’ajouterez que les disciplines que nous traitons ont d’abord été construites à partir du modèle de, l’ENTREPRISE INDUSTRIELLE consacrée à la production de masse de biens tangibles (les PGC). Le marketing par exemple, doit sa naissance aux recherches et actions des grands groupes comme Procter et Gamble ou Unilever ou Gillette pour la commercialisation ( l’échange de PGC dont le produit phare historiquement est la lessive ce qui leur a valu à juste titre le nom de « lessiviers ».
Enfin n’oubliez jamais que derrière les mots il y a des HOMMES, qui font les lois pensent, imaginent, protestent et pour qui le travail est une obligation librement consentie comme il y a des hommes plus égaux que d’autres.
On comprendra donc que pour contextualiser ce cours il faudra prendre en compte les apports des sciences humaines (sociologie, psychologie, anthropologie, linguistique, mais aussi, philosophie) du droit, et de l’économie
Les connaisances que vous allez acquérir s’inscrivent dans le champ des SCIENCES DE GESTION, au même titre que la finance, ou la comptabilité.
Donc au travail et bon courage

CHAPITRE 1 LA GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE
1.DEFINITIONS
1.1 Stratégie : Affectation de moyens pour atteindre des objectifs
« Etre stratège c’est réfléchir sur la façon de s’y prendre pour se donner les meilleures garanties d’aller ou on veut, et donc ,d’atteindre ses objectifs »
(Stratégie vs tactique)
1.1 .1 Les précurseurs
SUN TZU (13 ) Balladur Malice duplicite ambiguite ruse comme les Mythes grecs( Ulysse)
Pour les Orientaux la sagesse est art de prudence et de perspicacité
le sage est a meme de faire preuve de sens stratégique et vaincre sans com,battre
Ruser c’est refuser,,récuser, reculer. La ruse est prudence, l’art de (faire) déjouer,face au volontarisme occidental. L’art de vaincre sans avoir combattu La menace plus forte que le passage à l’acte Elle s’appuie sur la surprise, la feinte, le travestissement, le stratagème. La Guérilla:. C’est la stratégie du faible au fort: MAO, LAWRENCE d’ARABIE
MACHIAVEL Eloge de la duplicité, cynisme, figure noire de la ruse de la feinte :dissimulation,s se faire craindre pour éviter la violence. Pour le prince l’emploi massif et permanent de la terreur c’est plus sur que de se faire aimer « Qu’importe qu’ils me haîssent, pourvu qu’’ils me craignent »
CLAUSEWITZ
La guerre est la poursuite de la politique par d’autres moyens
strategie vs tactique
Attaque (offensive) vs Défense
S’engager vs Controler (contournement Ruse )
Forces morales / imposer sa volonte / hasard
Les 3 principes : Liberté d’action (mobilité) – Economie de moyens – Concentration des forces
)
1.1.2 Psychologie du stratège
« Penser comme un stratège, agir comme un primitif » René CHAR
Comment s’y prendre pour accomplir ce qu’on veut
C’est une compétence managériale pour diriger un groupe une entreprise ou pour conduire ses affaires
Le stratége est le spécialiste du comment dans les univers d’hostilité et de compétition dans la guerre le sport le business l’entreprise Il est au service du dirigeant, du patron,, qui s’interroge sur le sens à donner aux efforts qui s’interroge sur le pourquoi :
c’est lui qui conscient des ressources définit , les buts les objectifs et les priorités.
Il fixe un programme et indique les orientations. Il recherche équilibre et cohérence et pratique la délégation pour la mise en oeuvre et la planification.
Un stratége peut etre sportif, militaire, entrepreneur, trader , consommmateur
1.2 Management :
1.2.1 DEF : l’art de diriger une entreprise (une équipe)
Manager = dépositaire d’un pouvoir
Dirigeant = pouvoir discrétionnaire (le patron, le décideur) = manager et patron ?
Propriétaire Vs manager salarié ou Propriétaire =Manager (salarié ou non)
Propriétaire veut une action et dividendes en hausse
La mission fondamentale du manager est ce valoriser l’action en bourse
ou développer sa valeur économique, (processus de création de valeur ) la pérennité de l’ E à long terme ?
Visionnaire ( prophete ) /
Stratege(planificateur) ) /
leader -Gourou (seduction) /
Sage (humilité) /
Guerrier (courage)

Manager =DIRIGER c’est :
 Prévoir, (visionnaire)
 CHOISIR Décider / Sanctionner (contrôler° sage)
 Mobiliser,( Entrainer / guerrier=commercial )
 Planifier Mise en œuvre (organiser stratege),

1.2.2 Le management strategique

Le tetraédre du Stratégor

« La politique générale de l’entreprise est la science de la liberté de l’entreprise. Si on accepte que l’entreprise est une entité autonome qui poursuit ses propres objectifs avec les moyens et les voies qui lui sont propres et qu’elle puisse etre objet de science. Cette liberté se manifeste par le choix des objectifs généraux que l’entreprise entend poursuivre. La stratégie correspond à l’exercice difficile de ces choix»
Critique
Le management stratégique correspond ici à la mise en œuvre du processus de décision et la planification. De ce fait on évacue ce qu’on appelle « La gouvernance de l’entreprise » qui détermine le cadre de référence de la politique générale de l’entreprise et donc des choix stratégiques y afférents.

1.3 GOUVERNANCE :
Gouverner une entreprise c’est prendre des décisions en fonction de sa (ses)mission(s) fondamentale(s) les faire appliquer et reconnaitre comme légitimes par les :

SHAREHOLDERS : partie prenante* (PP) actionnariale (satisfaire l’actionnaire). STAkEHOLDERS : autres parties prenantes de l’entreprise non actionnaires.

PP = C’est un groupe ou un individu qui peuvent influencer et/ou sont influencés par l’entreprise. Actionnaires, salariés, syndicats, ONG : client, grand public, analyste financier, journaliste professionnel, auditeur, agence de notation).

2 LES LOGIQUES DE LA GOUVERNANCE (comment)

Des que l’entreprise existe la logique manageriale doit accompagner la logique entrepreunariale sans l’annihiler. Les deux logiques doivent coexister dans l’entreprise gagnante. Une logique du risque (opportunité) basée sur l’innovation et une logique de gestion fondée sur l’optimisation des ressources

2.1 Logique managériale
Recherche de performance à travers l’optimisation des ressources et les organiser elle doit donc viser l’efficience
Contrôle de la réalisation des objectifs fixés
Utilisation optimales des ressources allouées*
Réductions des risques*
Valorisation des actifs( capital existant)
. La façon dont l’entreprise communique c’est-à-dire s’inscrit elle-même dans le jeu de l’opinion est alors déterminant sur la force qu’exerce ou non ce contre pouvoir.

VISION (Avenir)
FINALITES (Etre)
Pourquoi l’E doit gagner c'est-à-dire accroître la valeur pour l’actionnaire / pour le client
Qu’est ce qu’elle doit être , ? Quel est son avenir ?
VALEURS /AMBITIONS (avoir)
MISSIONS (Vocation) Conceptualisation de la vision et des finalités. Ce qu’elle doit faire

CHOIX
Se maintenir (le premier) / croitre/ abandonner
DPC/ Différenciation / Focalisation (DAS /Métiers)
OBJECTIFS
Vol /rentabilité /image/ Sécurité /Qualité/ RSE / (DAS /segments)
PRIORITES

STRATEGIE
Développer et exploiter un avantage concurrentiel durable
Offensive / Défensive
Conquête / Fidélisation

PLANIFICATION
Calendrier / Budget / TdB

2.2 Logique entrepreunariale (pourquoi)
Finalité *
CREATION DEVALEUR
Innovation (saisir des opportunites et les exploiter) = prise de risque,= nouvelles combinaisons de facteurs
Innovation vs invention
L’Innovation est selon J. Schumpeter une « Destruction créatrice » Théorie de la croissance endogène
Elle est caractérisée par un état d’esprit : Imagination / force de conviction/ouverture (plasticité)/initiative,/Courage/combativité/ténacité
Les fonctions : 4 fonctions de l’innovation
Facilatrice
Simplificatrice
Accéleratrice
Amélioratrice
 processus
-mobiliser des ressources et les organiser
- créer de la valeur (pour les Parties Prenantes ) pour qu’elles soient pérennes
- la création de valeur exige de l’innovation
- pour innover il faut exploiter des opportunités d’affaires

3 Les enjeux et les risques (conflits)
2.i Trois enjeux dans la gouvernance
- Opposition entre :
 le pouvoir discrétionnaire (*) du dirigeant libre de ses choix, responsable de ses actes, redevable de personne. face au pouvoir de l’actionnaire et des autres parties prenantes (conflits de pouvoir : conflits hiérarchiques, conflits personnels, conflits entre services)
 l’intérêt particulier face à l’intérêt général, (conflits d’intêrets)
Information du public de l’opinion (transparence) face au secret des affaires.(asymétrie de l’information) ( ) .
La façon dont l’entreprise communique c’est-à-dire s’inscrit elle-même dans le jeu de l’opinion est alors déterminant sur la force qu’exerce le contre pouvoir. des autres parties prenantes
Inversement l’entreprise doit veiller à la sécurité des données sensibles concernant les secrets industriels et technologiques et certaines informations juridiques et financiéres.
4 LE POUVOIRS DANS L’ENTREPRISE ( politique d’entreprise)
4.1 LE CONTEXTE
: dans le système capitaliste l’entreprise est considérée comme une propriété privée. Elle se traduit par un capital réparti en parts sociales / en actions en bourse.
Exemple :

Si l’entreprise a un capital de 10 000 € on peut la diviser en 500 parts sociales de 20 €. Si un actionnaire a 20 % du capital il aura 100 parts sociales. Il est libre de l’acheter ou la vendre sur le marché si l’entreprise est cotée en bourse. Les mutuelles, les associations et les coopératives ne sont pas en bourse (1 homme = 1 voix)
Les actionnaires, se réunissent une fois par an en AGO délèguent leurs pouvoirs à des mandataires sociaux ou administrateurs élus à l’assemblée générale. Elus(ou désignés dans les statuts à la création de l’entreprise) à la majorité et sur liste ( souvent unique ). l’entreprise est gérée par un Conseil d’Administration ( Société Anonyme). qui lui-même choisi en son sein un Président habilité à engager l’entreprise mais qui n’est pas financièrement solidaire. Le Président nomme un Directeur Général chargé de la gestion courante opérationnelle, en France comme aux EU les fonctions de Président et de DG « CEO, chef executif officier » sont largement confié à une même personne le PDG.
AGO AN
La tendance actuelle est à la séparation des pouvoirs entre le Conseil d’Administration qui est investi d’une mission de contrôle et d’audit par des Comités spécialisés créés par le CA pour contrôler la rémunération des dirigeants par exemple.
Le modèle à l’allemande va dans le sens du contrôle du DG en instituant une fonction de contrôle séparé de la fonction de direction :
Directoire (executif) vs Conseil de surveillance (contrôle)
25 % des entreprises ont adopté ce système.

4.2 LES 3 POUVOIRS
Theorie des SHARE HOLDER : des 3 pouvoirs

Pouvoir souverain

Pouvoir exécutif Pouvoir de contrôle

Souverain :
Actionnaires parce qu’ils sont les propriétaires de l’entreprise, en conséquence leur nombre, leur nature, leur diversité déterminent les intérêts qu’ils défendent.
Ils sont plus ou moins actifs, plus ou mois organisés.Le plus généralement quelques gros actionnaires dont une partie détient la majorité du capital et un nombre très variable de moyens et petits actionnaires
Composition /° Nombre : divisé en multiple actionnaires / quelques gros porteurs (concentré / dilué )
Intérêts : à long terme / immédiat, familial, / Fonds de placement / Fonds souverains /petits actionnaires (défense de l’emploi / rentabilité)
Dynamique : participation des assemblées actives, participation à distance « chaise vide » avec cession de parts.
Pactes d’associés
Le pouvoir souverain en tant que dépositaire du pouvoir discrétionnaire le délégue directement à des degrés variables au pouvoir exécutif dans des degrés variables pour l’exercice en cours entre deux AGO et indirectement au pouvoir de contrôle.

Exécutif :
Il appartient au dirigeant et à son équipe ( top management) l’exercice de ce pouvoir dépend de multiples facteurs.
Facteurs : charisme personnel, jeux des relations interpersonnelles, force des contre-pouvoirs, histoire et culture de la société, situation économique de l’entreprise.roles des actionnaires
L’efficacité du pouvoir exécutif est essentiellement la conséquence d’une adaptation de la fonction d’autorité (leadership) à l’histoire et à l’évolution de l’entreprise.

Contrôle :

Il appartient en premier lieu aux administrateurs de la société et aux membres du Conseil de surveillance s’il y en a un (SA) évidemment il dépend de deux facteurs :
- les compétences
- l’indépendance des administrateurs)
La capacité à critiquer et s’opposer au pouvoir exécutif si nécessaire.

A ce contre pouvoir direct s’ajoute un contre pouvoir indirect de l’ensemble des acteurs de l’information. (Analyste, agences de notation, médias, journalistes spécialisés, ONG). Ces jeux de pouvoirs supposent une société démocratique et donc soumise au contre pouvoir grandissant de l’opinion. La façon dont l’entreprise communique c’est-à-dire s’inscrit elle-même dans le jeu de l’opinion est alors déterminant sur la force qu’exerce ou non ce contre pouvoir.

Ce triangle du pouvoir définit l’espace de définition et d’action.du pouvoir discrétionnaire définit le cadre les modalités dans lesquels le pouvoir discrétionnaire est exercé, son mode gouvernance. Il dépend de la capacité d’influence que chaque type de pouvoir (Chaque pôle du modéle ) peut exercer sur les deux autres et surtout entre PS et PE.
En conséquence toute modification dans la gouvernance de l’Entreprise (changement d’un actionnaire, succession du dirigeant, introduction en bourse, modification du Conseil d’Administration, changement des règles d’audit). à une importance significative : elle peut transformer les choix de financement (ouverture ou non du capital) agir sur les choix stratégiques (alliance, choix du cœur de métier, internationalisation) et finalement le processus global de développement de l’entreprise).

5 LES NIVEAUX de la gouvernance MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le pouvoir exécutif doit déterminer la strategie globale de l’entreprise son management stratégique.
Milieu interne / structure   milieu externe    Environnement
 Management stratégique (top management) stratégie
Gouvernance     Corporate-strat   Portefeuille d’activités
d’entreprise

      Marketing strat (offensive/def)
      mix
,     contrôle de gestion

Business-strat GOP / Production
Qualité
RessourceS humaines

Mark opérationnel, conquête, fidel
Marketing direct, trade marketing
Fdv
 Management intermédiaire (middle management) tactique
 Management opérationnel (operating management) execution
Reporting,
Niveau fonctionnelOperating strat
Logistique / stockage / manutention

Ressources humaines (ex :formation)

CHAPITRE 2 LES STYLES DE DIRECTION (MANAGEMENT)
2.1. LE LEADERSHIP

1.1 Définition du leadership
C’est l’autorité avec laquelle un individu exerce un pouvoir( hiérarchique ou informel. Elle a 3 composantes
 Statutaire
 Technique
 Charismatique
1.2 L’autorité : Définition
 Influence légitime dont dispose le manageur pour agir sur le comportement d’un groupe.
 Elle est librement consentie par les membres du groupe.
 Elle repose sur son statut, ses connaissances (technique), sa personnalité (charismatique)
 Elle se délègue pas
1.3 Autorité statutaire
 L’Autorité statutaire est insuffisante elle doit s ’accompagner à des degrés divers des dimensions techniques et charismatique
2.2 L E MANAGER STRATEGIQUE

2.2.1 Les Rôles
• Faire partager une vision. Sélectionner des champs d’intervention, decider des objectifs rechercher l’adéquation des moyens et des fins, l’utilisation des bons outils de prise de décision
• Conduire une action collective : en favorisant la collaboration plutôt que la concurrence
• Maintenir un équilibre actionnaires et coalition interne (alliés)
2.2 .2 Les compétences
• Maitrise des fonctions cognitives : objectivité, recul, raisonnement logique(chaines causales, rapports moyen/fin, effets systémiques)
• Transformation des savoirs en décision
• Tolérance à l’ambiguite et aux contradictions (dissonance cogitive)
• Travail sur le temps
• Canalisation des pulsions
• Capacité à se présenter à autrui
• Capacité tratégique
2.2.3 les pieges du pouvoir (tentations)
• Consacrer son energie pour conserver seulement son statut
• Vouloir etre aimé et populaire (responsabilisation)
• Se croire infaillible (doute)
• Privilégier l’harmonie (conflit)
• Désirer l’invulnérabilité (doute)
2.4 Typologie Des Leaders
• Le leader narcissique (conquérant )
• Le leader possessif (autocrate)
• Le leader séducteur (gourou)
• Leader sage (paternel, sévère mais juste)
2.3. MANAGER OPERATIONNEL
2.3.1. L’EQUIPE
 C’est l’ensemble des individus engagés dans dans la réalisation des tâches qu’on lui assigne.selon des règles plus ou moins formalisées (routines organisationnelles)
 Elle implique la collaboration des individus et la coordination de leurs tâches
 Chaque membre doit parfaitement comprendre sa mission et les relations qu’il doit entretenir avec les autres membres de l’équipe
Sentiment d’appartenance Collectif (esprit de corps)
 Sentiment d’appartenance chez les membres du groupe lorsque le travail est perçu comme gratifiant
 Il est lié aux modalités d’apprentissage du métier
 Il doit combiner période de mise en place de « routines professionnelles » et de moments de rupture, de changement d’habitudes pour évoluer

2.3.2 LA DYNAMIQUE DES GROUPES
A Structure
Lorsque il y a une activité organisée, il y a nécessairement :
groupe formel vs groupe(s) informel(s)
 Il y a donc des leaders formels et informels
 Les leaders informels peuvent être positifs ou négatifs
B Les groupes informels
 La structure d’un groupe s’inscrit dans un sociogramme
 Il est fusionnel
 Il est instable et peut se fragmenter en sous groupes ou cliques
 Il est souvent en opposition et /ou source de conflits avec/ dans le groupe formel
2.3.3- LES STYLES DE MANAGEMENT
DEFINITION : Un style de management est la manière utilisée par le manageur pour exercer son autorité et animer son équipe.
A . GRILLE DE LIKERT
 Selon le psychosociologue R.Likert il y a 4 styles de management :
 Autoritaire / exploiteur
 Autoritaire bienveillant
 Consultatif
 Participatif

AE Très directif. peu de délégation, de communication
Centralisation des décision. Crainte et menace
AB Paternaliste. Subordonnées soumis, chef modèle
Peu de délégation. Récompenses/punitions
C Travail d’équipe favorisé. Délégation privilégiée
Implication des subordonnés dans la décision recherchée
P Travail d’équipe est la règle. Décentralisation des décision
Objectifs définis en groupe comme les prises de décision

B L’APPROCHE DE K.LEWIN
 Autoritaire: dirige en donnant des ordres à l’écart du groupe
 Démocratique: il explique ses décisions et essaie de convaincre
 Laisser-faire: apporte son expérience mais laisse le groupe décider

C L’APPROCHE DE BLAKE ET MOUTON
Il y a 5 styles de management en fonction de deux critères: Le degré d’attention porté aux hommes /Le degré d’intérêt porté aux tâches
 Management « country club »
 Management d’équipe
 Management institutionnel
 Management appauvri
 Management autoritaire

D L’APPROCHE DE TANNENBAUM et SCHMIDT

2.3.4 ADAPTATION DU STYLE AUX PROFILS DES COLLABORATEURS
Profil du collaborateur Rôle du chef Style
Compétences Motivation
Elevées + Délègue Délégatif
    - Ecoute
conseille Participatif
Faibles + Encourage
Explique Persuasif
    - Définit
contrôle Directif

3 LA PRISE DE DECISION

3.1 LA PROBLEMATIQUE

• Contexte : Avenir certain/aléatoire/incertain

• Orientation de l’action : Décision Individuelle ou collective ? Programmée vs non programmée (émergeante vs délibérée) ?
• Nature du Processus

Horizon Long terme (5 ans)° Moyen terme(1 à-3 ans) Court terme (< 1an)
Niveau Corporate Business Opérationnel
Effet Irréversible Peu réversible Réversible
Espace Global National Local (zone de chalandise)
• Etapes du processus
•          1 PREPARATION : Formulation du problème / Repérage et explicitation de toutes les             actions possibles/ Evaluation de chaque action
2 CHOIX de la solution optimale
3    PLANIFICATION
        4   VALIDATION (En force/Consensus/compromis)
        5   COMMUNICATION ( Légitimation)
Alliance de principe / Alliance objective / Allliance Tactique
       Pouvoir = nombre de réseaux que peut mobiliser un individu

3.2 LE MODELE DE L’ACTEUR UNIQUE (Rationnel)
3.2.1 Les conditions
La prise de décision est l’apanage d’un acteur unique, le dirigeant, qui possède le pouvoir discrétionnaire. La décision dépend entiérement de sa volonté et de sa pensée elle-même supposée rationnelle car il cherche à maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose.
L’action se déduit des objectifs / préférences (dans une situation donnée).
Les objectifs sont clairement et précisément définis
Le décideur connait tous les choix possibles ( accés total à l’information ) et leurs conséquences
L’organisation les sert sans retard ni opposition
Lés préferences sont stables dans le temps, mutuellement exclusives, exhaustives, et exogènes.

3.2.2 Outils d’aide à la décision
La prise de décision se résume au choix entre plusieurs possibilités,entre plusieurs solutions ou scénarios (préparation) que le dirigeant est capable de hiérarchiser
selon leur degré de pertinence, et le degré de certitude
Le critère de Pascal (Esperance mathématique)
Le critére de LAPLACE (Maximax)
Le critére de WALD (maximin)
Le critére de Savage (matrice des regrets)
Le critère de Markowitz (variance)
Le critére de Bernouilli (utililité)
La théorie des jeux

A B BAISSE SES PRIX NE BAISSE PAS SES PRIX
BAISSE SES PRIX A : -3
B : -2 A : 4
B : 4
NE BAISSE PAS SES PRIX A : 0
B : 10 A : 0
B : 1

3.2.3 Les biais cognitifs
Ancrage
Escalade (engagement)
Analogie (simple au complexe)
Focalisation
Illusion de contrôle

3 .3 LE MODELE DE LA RATIONALITE LIMITEE.
Le problème est complexe , les moyens insuffisants
L’information est asymetrique et son acces limitée le temps est compté
Optimalité impossible satisfaisant (solution ancienne déjà utilisée pour sdes problèmes similaires
Déductif Empirique
Modèle de SIMON STI Intelligence - Conception – Choix

3.4 LE MODELE POLITIQUE
3.5 LE MODELE DE LA POUBELLE

CHAPITRE 2 LES STRUCTURES (organisation / contrat)
2.1 DEFINITIONs
La stucture d’une entreprise est double
 juridique Une entreprise c’est un NOEUD de contrats de travail (droit du travail) et commerciaux (droit des societes) qui exerce une fonction d’intégration (hiérarchie) permet de définir les relations d’autorités (statutaires) qui s’exercent entre les différents individus qui composent l’organisation. pour définir les responsabilités et les pouvoirs de chacun et mettre en œuvre (planifier) et contrôler l’exécution des tâches (supervision directe) en particulier
organisationnelle, l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. La structure d'une entreprise dépend de trois variables principales
la spécialisation : mode et degré de division du travail dans l'entreprise, Elle pose d'abord un problème de choix du mode de découpage des activités (par fonctions, produit, marque, zone géographique, projets). L'entreprise doit souvent prendre en compte plusieurs mode de spécialisation. Chaque unité doit correspondre à une base d'expérience et interdépendance ne pas être trop forte. Cela implique donc la séparation des fonctions de conception et d'exécution
la coordination : le ou les modes de collaboration entre unités, La hiérarchie est souvent le principal mode de coordination. La pyramide est plus ou moins aplatie et assortie de mécanismes de plus en plus élaborés, de définitions d'objectifs, d'allocation de ressources et de contrôle. A noter que la coordination s'appuie aussi sur des mécanismes de circulation de l'information et la délégation
la formalisation (bureaucratisation): degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons (un degré et un mode).
Le degré de bureaucratisation d'une structure indique son potentiel de flexibilité, sa capacité d'adaptation et de changement.
Elle répond à une vision mécaniste si elle met en exergue les tâches à effectuer par le titulaire d'une fonction et à une vision organique si elle met en valeur les missions et les objectifs
Différenciation - Intégration (spécialisée/ polyvalent)
La différenciation
Il s'agit de la diversité organisationnelle générée par les différences environnementales (chaque unité de l'entreprise traite avec un sous-environnement distinct). La différenciation s'exprime selon quatre dimensions : la nature des objectifs, l'horizon temporel du travail, la nature de l'orientation des individus, la formalisme de la structure. L'entreprise doit rechercher le degré et le mode de différenciation de ses structures les plus compatibles avec les exigences nées de la diversité des environnements auxquels ses unités sont confrontées. Il ne faut pas chercher, par souci d'homogénéité ou de symétrie, à réduire les différences entre unités mais au contraire à les valoriser.
L'intégration
Chaque entreprise a des problèmes stratégiques dominants résultant des caractéristiques de son environnement. Cela nécessite de mettre en place des mécanismes de révélation et de résolution des conflits. L'intégration consiste à reconnaître les différences et à s'appuyer sur elles pour s'assurer la convergence des actions en vue d'objectifs communs. Le premier mécanisme d'intégration est la hiérarchie. Il existe trois modes d'intégration : les hommes de liaison (ex : chefs de projets), les groupes d'intégration (comité, task force), les processus d'intégration complexes (liaisons latérales multiples, systèmes évolutifs).
2.1.2 - Les déterminants de la structure
La taille
La taille ne détermine pas une forme de structure mais nécessite des adaptations dont la nature dépend essentiellement des paramètres suivants.
TPE PME ETI GE
EFFECTIF 0-9 10-250 >250 >5000
CA <2M€ <50M€ >1 Md€
93% 6,8% 0,2% e

La technologie (ensemble du processus de transformation réalisé par l'entreprise)
La technologie détermine la structure par la variété des composants qu'elle met en jeu (opérations avec plus ou moins d'exceptions) et la nature de l'effort à fournir pour prendre des décisions techniques (routines, utilisation innovante, recherche rationnelle de solutions). La technologie fait peser des contraintes fortes sur la structure mais aujourd'hui elle cède le pas aux autres données de l'organisation car de nombreuses contraintes technologiques peuvent être contournées sans perte d'efficacité.
L'environnement
Les organisations sont des systèmes ouverts en équilibre dynamique avec leur environnement. Les caractéristiques de l'environnement qui ont un impact sur structure sont les suivantes :
• le potentiel de l'environnement (capacité à permettre à l'entreprise une croissance régulière et soutenue),
• la complexité (hétérogénéité et nombre de ses composants),
• l'incertitude oblige l'entreprise à adopter une structure plus souple en terme de division du travail et de coordination et en limite les possibilités de formalisation.
La conception de la structure se situe donc le long d'un continuum entre vision mécaniste (standardisation) et vision organiste (adaptabilité).

2..2 LES ORGANIGRAMMES

La structure est représentée par organigrammes hiérarchiques
Hiérarchique fonctionnelle ou divisionnelle  Pyramidale/ taylorienne
Matricielle  par projets / réactive
En réseau  coopérative / proactive
A Entrepreunariale (En soleil)
B Fonctionnelle
C divisionnelle
D matricielle
E en reseaux
Clusters,Districts industriels
PPP /Alliances/,Partenariat /Co branding /joint venture,/groupements (GIE , GIEQ)
Essaimage

STRUCTURES MONODIMENSIONNELS (staff / line)
.1 La structure " line "
La structure line ou hiérarchique repose sur les principes énoncés par H. Fayol :
• unité de commandement (chaque individu ne doit avoir qu’un seul chef)
• unité de direction (un ensemble d’opérations visant un même but doit être dirigé par un seul chef)
• centralisation de l’autorité (hiérarchie pyramidale)

Il est possible d’envisager une structure par fonction, par produit, par zone géographique, par type de clientèles
.2 La structure " staff and line "
Cette structure vise à partager l’autorité entre des chefs opérationnels qui vont agir et des chefs fonctionnels qui vont soutenir et conseiller.
Dans ce cas, il y a deux types d'autorité dans l'entreprise : l'autorité de commandement et l'autorité de conseil.

LA STRUCTURE EN RESEAU
6 Evolution des structures
STRATEGOR p 567

2. 3.LA THEORIE CONFIGURATIONNISTE DES ORGANISATIONS DE H.MINTZBERG

.1 Les 6 FONCTIONS
   L’organisation est une configuration cad un systéme complexe de formes (les structures) et de forces (influence de l’environnement + jeux d’acteurs)
• 3.3.1Les dimensions de l’environnement
• Instabilité :changement rapide générateur d’incertitude
• La compléxité : nombre de variables et de relations de cause à effet
• La diversité des marchés: des clients,des produits
• L’hostilité :
• Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique
• Plus l’environnement est complexe est plus la structure est décentralisée
• Plus l’organisation a des marchés diversifiés plus elle a tendance a se divisionnaliser
• Une hostilité extreme pousse à la centralisation
• 3.3.2 La théorie configurationniste des organisations : Anatomie de la structure (6 éléments)
Centre opérationnel   le centre r opérationnel rassemble les individus effectuant le travail de base de
l’organisation : produire les produits ou rendre des services.
Sommet stratégique Toute organisation (de la plus petite à la plus grande) requiert un gestionnaire à pleintemps occupant le sommet stratégique.
La ligne hiérarchique Plus l’organisation grandit, plus il est nécessaire d’avoir des gestionnaires
supplémentaires pour gérer le coeur opérationnel, on les appelle managers, chefs de
département, fonctionnaires principaux. Ils forment la ligne hiérarchique intermédiaire
entre le sommet stratégique et le coeur opérationnel. Ces trois parties forment la
colonne vertébrale de l’organisation et sont liées pour souligner leur connexion à
travers une chaîne d’autorité formelle.
La technostructure . . Si l’organisation croît encore, un groupe supplémentaire devient nécessaire : les
analystes. Ces personnes n’effectuent pas directement le travail opérationnel de
production ou de service. Ils analysent, contrôlent, et planifient le travail opérationnel
sous différents angles (par ex. répartition des tâches, organisation du temps de travail).
Ces analystes forment la technostructure à gauche de la ligne de hiérarchie directe sur
Le support logistique1. :Les services internes de support sont assurés par le personnel de support. On y
retrouve des services tels que la gestion des ressources humaines, la comptabilité, le
service communication et relations publiques, ou le département juridique, c'est-à-dire
l’ensemble des activités administratives liées à l’existence de l’organisation.
l’idéologie, plus communément appelée culture, comprend les croyances, les traditions, les valeurs, donne vie à l’organisationet la distingue des autres (ex. la culture qualité dans les entreprises japonaises, laculture garage de la Silicone Valley). Synthèse :
•
•   Définition des postes de travail
2 LES 6 MECANISMES DE COORDINATION
D’après H. Mintzberg, il existe cinq mécanismes de coordination du travail.

L’ajustement mutuel

La coordination du travail est réalisée par le simple processus de la communication informelle. Par exemple, dans un service (ou un bureau...) composé de deux personnes, celles-ci doivent s’entendre ou tout au moins s’adapter l’une à l’autre, à la manière des deux rameurs d’un canoë.
La supervision directe

C’est un mécanisme par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres (hiérarchie). Le responsable donne des instructions (directives et contrôle du travail). Quand la structure grandit en symbiose avec l’organisation, apparaît la nécessité de faire faire (délégation) donc de contrôler le travail des autres.
La standardisation du travail

Elle consiste à prévoir de façon précise les descriptifs des tâches avant de commencer à travailler.
On peut décomposer cette standardisation en trois types :

• standardisation des procédés : elle vise à programmer ou spécifier le contenu du travail (normes techniques) ;

• standardisation des résultats : sorte d’obligation de résultat visant à spécifier les dimensions et caractéristiques d’un produit ou bien la performance à atteindre ;

• standardisation des qualifications : elle vise à spécifier la formation de celui qui exécute un travail.

3 LES 5 CONFIGURATIONS TYPES (1989)
• )
A Entrepreneuriale
B Mécaniste (bureaucratique)
C Divisionnalisée
D Professionnelle
E Adhocratique
Dans une version ultérieure HMa ajouté deux configurations
F Missionnaire
G Politisée
:

4 LE STATUT JURIDIQUE ( www.apce.fr)
4.1 TYPOLOGIE
Certaines ont pour objet d'exercer une activité professionnelle
la Société à responsabilité limitée (SARL), qui peut prendre la forme coopérative (SCOP)
l'Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (EURL ou SARL unipersonnelle)
la Société en nom collectif (SNC)
la Société en commandite simple (SCS)
la Société en commandite par actions (SCA)
la Société anonyme (SA), qui peut également prendre la forme coopérative (SCOP)
la Société par actions simplifiée (SAS)
la Société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU)
la Société civile professionnelle (SCP) et la Société d'exercice libéral (SEL) qui regroupent des membres de professions libérales réglementées souhaitant exercer leur profession en commun.
D'autres ont pour objet de faciliter l'exercice de l'activité de leurs membres:
le Groupement d'intérêt économique (GIE)
la Société civile de moyen (SCM), qui regroupe des membres de professions libérales dans le but de partager des moyens (locaux, accueil, matériel) et donc de réaliser une économie.
Adéquation projets/ statuts
Sociétés s'adaptant à tous les types de projets EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée
SARL : Société à responsabilité limitée

A noter : la SARL peut adopter la forme coopérative SCOP (Société coopérative et participative)
Sociétés d'adaptant aux projets innovants, start-up ou nécessitant des capitaux importants SA : Société anonyme
SAS : Société par actions simplifiée

A noter : la SA peut adopter la forme coopérative SCOP (Société coopérative et participative)
Sociétés regroupant des personnes privées et publiques SEM : Société d'économie mixte
GIP : Groupement d'intérêt public
Sociétés ayant pour objet d'exercer une activité commerciale. EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée
SARL : Société à responsabilité limitée
SNC : Société en nom collectif
Sociétés ayant pour objet d'exercer une profession libérale réglementée (avocats, notaires, architectes, géomètres experts, médecins...) SEL : Société d'exercice libéral
SCP : Société civile professionnelle
Sociétés et groupements ayant pour objet de faciliter l'exercice de l'activité professionnelle de leurs membres. SCM : Société civile de moyens
GIE : Groupement d'intérêt économique
pour la suite, voir tableau récapitulatif dans fichier « statuts juridiques

vie sociale par décision collective des associés.
4.2 LA SA
Depuis la loi du 24 juillet 1966, il y a le choix entre 2 structures : la structure classique
(un PDG, un conseil d'administration, les assemblées générales) et la structure à
« l'allemande » (un directoire, un conseil de surveillance, assemblées générales).
Le système classique des SA :
La SA est administrée par un organe collégial appelé conseil d’administration, représenté par
son président. Le conseil d’administration est constitué au minimum de trois et au maximum
de dix-huit administrateurs choisis parmi les actionnaires ou non.
À la création de la société, les premiers administrateurs sont nommés dans les statuts. Au
cours de la vie sociale, ils le sont par l’assemblée générale ordinaire. Les personnes physiques
ou représentants de personnes morales qui acceptent d’être administrateurs sont nommées par
les actionnaires suivant des modalités précises et en respectant certaines formalités de
publicité.
Le conseil d'administration est convoqué par le président. Il y a une assemblée minimum dans
l'année.
Deux délégués du comité d'entreprise sont convoqués et siègent à titre consultatif.
Le conseil ne délibère valablement que si la moitié des administrateurs sont présents. Sauf
clause contraire des statuts, les décisions se prennent à la majorité des membres présents.
C'est le conseil d'administration qui désigne le président du Conseil d'Administration parmi
un des siens. Ce doit être nécessairement une personne physique qui n'a pas atteint l'âge de 65
ans (sauf disposition contraire des statuts). Il est désigné pour le temps de son mandat et peut
être rééligible. Comme les administrateurs, il peut démissionner et est révocable ad nutum à
condition que cela ne se réalise pas dans le cadre d'un abus de droit.
Le président du Conseil d'administration (PCA) n'a pas le statut de commerçant. Il n'est pas
non plus un salarié mais il aura sur le plan social et fiscal les mêmes avantages que les
salariés. Quant à son contrôle, il est assuré par un ou plusieurs commissaires aux comptes.

Le système avec directoire
Le Directoire est un organe collectif mis en place dans certains sociétés, composé d'associés
désignés par le Conseil de surveillance dont le rôle est de gérer et d'administrer l'entreprise.
Le conseil de surveillance a, avant tout un rôle de contrôle du directoire et veille à la bonne
gestion de la société. Il doit se réunir au moins tous les trois mois. Il fait aussi des
observations sur les agissements du directoire. C'est le conseil de surveillance qui nomme et
révoque les membres du directoire et son président

le rôle d’un commissaire aux comptes.
.C'est un acteur extérieur à l'entreprise ayant pour rôle de contrôler la sincérité et la
régularité des comptes annuels établis par une société ou autre institution, et pour cela de faire
un audit comptable et financier. Il s'agit d'une mission légale, toutefois elle peut être décidée
volontairement par l'entreprise.
Le commissaire aux comptes a, notamment, pour mission :
•De vérifier les valeurs et les documents comptables de la société ;
•De contrôler la conformité de la comptabilité aux règles en vigueur ;
•De vérifier la sincérité des informations données dans le rapport de gestion du
conseil d’administration et dans les documents adressés aux actionnaires ;
•De certifier les comptes annuels ;
•D’informer les dirigeants sociaux des irrégularités et des inexactitudes qu'ils
peuvent découvrir ;
•De s’assurer de l’égalité entre les actionnaires ;
•De rédiger, dans le cadre de l’approbation annuelle des comptes, deux rapports :
un rapport général sur les comptes de l’exercice écoulé et un rapport spécial sur les
conventions réglementées.
Son intervention est obligatoire dans les SA et dans toutes les sociétés par actions,
quelle que soit leur taille depuis la loi du 1er mars 1984. Or Hexagonal est une SA. Donc cette
société doit être contrôlée par un ou plus commissaires aux comptes titulaires et suppléants.
Les premiers commissaires sont nommés, pour six exercices, dans les statuts et, en cours de

5 LES THEORIES DE L’ENTREPRISE
1 LES THEORIES DES ORGANISATIONS : LE MODELE DE W.R.SCOTT
Pour appréhender l’évolution de la réflexion théorique en matière d’organisation et les différentes conceptions du management, nous nous référons aux travaux de Scott SCOTT W. R., Organizations Rational Natural and Open Systems, Prentice-Hall International Edition, 1981
qui utilise deux grands axes :
- l’axe fermé / système ouvert ;
- l’axe système rationnel / système social.
La combinaison de ces deux axes permet de retracer l’histoire des conceptions de l’organisation.
LE PREMIER AXE caractérise la relation entre l’organisation et son environnement. Dans les systémes fermés l’organisation vit dans un environnement stable et prévisible et dont l’influence est donc faible voire nulle. Dans un système ouvert l’organisation est influencée par un environnement instable et largement imprévisible Il est source de risques mais aussi d’opportunités. Selon le premier axe, l’organisation peut être d’abord envisagée comme un tout, existant en elle-même. L’organisation est centrée uniquement sur la gestion des variables internes (système fermé). A l’inverse, l’organisation peut être considérée comme ouverte sur un environnement dont elle est dépendante ou tout au moins dont elle doit tenir compte (système ouvert). Dans le premier cas, on peut donc penser une structure universelle alors que dans l’autre il faut sans cesse s’adapter à un contexte donné et choisir la configuration la plus adaptée à la situation.
LE SECOND AXE, le côté rationnel correspond au fait de considérer que l’organisation fonctionne sur le modèle de la raison en ce sens qu’il s’y prend des décisions logiques, qui sont le fruit d’une réflexion construite et rigoureuse. On recherche l’efficacité économique à travers la rationalisation du travail. Du côté social, on se focalise davantage sur le facteur humain. On est d’abord concerné par la dynamique de groupe, la motivation, la recherche d’un consensus.

Le schéma de SCOTT contribue à L’HISTOIRE du management
Première période : le temps des ingénieurs (1900-1930)
Deuxiéme période l’ere des managers (1930-1990)
Troisiéme période : Sharehoderr Vs Stakehoder (1990-20..)

A L' Ecole Classique
Le croisement rationnel / fermé du schéma de Scott correspond à l’idée que l’on peut décrire la bonne manière de gérer puisque l’organisation évolue dans un univers stable et certain, ce qui permet de rationaliser au mieux son fonctionnement. Taylor, avec l’Organisation Scientifique du Travail, et Fayol, avec l’administration générale des organisations, illustrent très bien cette conception.

Frederic W. Taylor (1856-1915)

F. Taylor est le fondateur du mouvement connu en France sous le nom d'OST - Organisation Scientifique du Travail (ou taylorisme). Aprés 4 années d'apprentissage comme mécanicien dans une petite firme, F. Taylor entre comme ouvrier en 1878 à la Midvale Steel, où il connait jusqu'en 1889 une rapide ascension : contremaître, chef d'atelier, chef mécanicien, chef dessinateur, ingénieur puis ingénieur en chef (c'est en 1883 qu'il obtient, aprés des études du soir, un diplôme d'ingénieur mécanicien). C'est au sein de cette entreprise qu'il expérimente avec succès ses principes d'organisation scientifique, malgré une forte opposition des ouvriers. A partir de 1889, il travaille comme consultant en organisation industrielle et dépose une quarantaine de brevets. Ayant bien réussi, il stoppe sa carrière dés l'age de 45 ans, en raison de problèmes de santé. Il consacre alors tout son temps, jusqu'à sa mort, à répandre ses idées qu'il présente dans son livre Principles of scientific management, paru en 1911.Ouvrage de référence : La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1971, traduction française de Principle of scientific management, 1911
Les principes d'Organisation Scientifique du Travail (OST) - F.W. TAYLOR
La pensée qui guide F.W. Taylor est l'élimination, par le recours d'une méthode scientifique, des gaspillages de temps, d'argent et de matières dus à la flânerie des ouvriers. Fondés sur le postulat de la "one best way" ("la meilleure, la seule façon de faire"), il propose les principes suivants pour rationaliser l'organisation des activités dans les ateliers de production :
• une étude scientique du travail est réalisée par une équipe de spécialistes (le bureau des méthodes) car elle est trop compliquée et trop longue pour être faite par le personnel de production (division verticale du travail, entre conception et execution) : les ouvriers ne possèdent pas les compétences nécessaires pour définir la manière de faire, ils doivent donc laisser faire les experts et obéir ;
• cette étude scientifique repose sur la parcellisation du travail : chaque tâche de travail est décomposée en différents mouvements et opérations élémentaires (division horizontale du travail) afin de pouvoir les mesurer, les critiquer, les optimiser puis les standardiser ;
• ensuite, les salariés sont répartis par tâche décomposée (principe de spécialisation) : plus la division horizontale du travail est fine, plus les tâches sont faciles à assimiler et à executer, et plus la productivité est grande ;
• l'homme, considéré comme naturellement paresseux doit être motivé par une rémunération à la pièce, en fonction de sa production, afin de le stimuler à produire toujours plus ;
• enfin, une sélection scientifique du personnel et un entraînement rigoureux soeffectués pour assurer une productité maximale

Henri Fayol (1841-1925)

Ingénieur français, c'est l'un des pères de la théorie de l'organisation et plus précisément de la doctrine administrative (que l'on nomme aujourd'hui "management"). Constatant qu'aucune école française ne prépare au management d'une organisation, Fayol a cherché les moyens de rationaliser la direction des firmes. De sa longue expérience de dirigeant, il tire 14 grands principes pour la fonction administrative, applicables à toutes les organisations (one best way) : la division du travail, l'autorité, la discipline, l'unité de commandement, l'unité de direction, le degré de centralisation, la hiérarchie, l'initiative, l'équité, l'ordre, la stabilité du personnel, l'union du personnel, la subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt collectif, la rémunération au mérite.

Ouvrage de référence : Administration industrielle et générale, Paris, Dunod, 1918.
• Le processus de management (PODC)
•
B L'Ecole des Relations Humaines
Le croisement fermé / social du schéma de Scott correspond historiquement à la découverte des dimensions humaines qui traversent l’organisation. Mais l’entreprise étant encore un système fermé, on ne cherche qu’à humaniser les structures sans remettre en cause l’essentiel des postulats classiques.
• Complément : le mouvement des relations humaines (lien vers le site personnel d'André Front, enseignant à l'université d'Aix-Marseille)
• Consulter également sur ce site la rubrique Management d'équipe / Motivation

Douglas McGREGOR (1906-1964)
Psychosociologue américain, Douglas McGregor a été président de l’Antioch Collège (1948-54) avant d’enseigner le management au prestigieux M.I.T. Il a élaboré et fait connaître l’une des grandes thèses du management des années 1960 : la théorie X opposée à la théorie Y
Ouvrage de référence : La Dimension Humaine de l’entreprise, traduction française de The Human Side of Enterprise, New York, McGraw-Hill Book Company, 1960.
Résumé détaillé de "La dimension humaine de l'entreprise" (fiche de lecture, lien vers le site du CNAM)

C L'Ecole de la Contingence
Le croisement rationnel / ouvert du schéma de Scott est marqué par la découverte de la contingence. Il s’agit pour les managers d’adapter la structure aux contraintes de l’environnement. Le développement des organisations dépend de forces exogènes qu’il convient d’identifier avec soin. Les approches stratégiques du management deviennent aussi prépondérantes.

Henry MINTZBERG

Enseignant de management à l'université de McGill (Canada), Mintzberg est un spécialiste de l'organisation, des structures et des décisions dans l'entreprise. De renommée internationale, ses travaux ont le mérite de synthétiser, de clarifier et d'affiner l'ensemble des analyses issues des théories contingentes. Nous lui devons, entre autres, des typologies concernant les mécanismes de coordination ou les configurations organisationnelles, incontournables aujourd'hui pour l'analyse des structures. Ajoutons que Mintzberg s'est également penché sur la planification stratégique, qu'il a d'ailleurs récemment fortement critiqué.

Ouvrages de référence : Structure et dynamique des organisations, Editions d'Organisation, Paris, 1982.
Le management, voyage au centre des organisations, Editions d'Organisation, Paris, 1990
Joan WOODWARD

Professeur de sociologie industrielle

au Collège Impérial de Science et Technologie de l'Université de Londres, elle a passé de nombreuses années à étudier l'impact de la technologie sur la structure. Pour Joan Woodward, la technologie joue un rôle déterminant puisque les différences structurelles s'expliquent essentiellement par l'utilisation de différentes technologies. Il n'y a donc pas de bonnes ou de mauvaises structures, tout dépend de la technologie utilisée.Ouvrage de référence : Industrial organization : theory and practice, Oxford University Press, 1965.

Paul Roger LAWRENCE (1922-) et Jay William LORSCH (1932-)

Professeurs d'organisation à Harvard, ces deux auteurs sont des spécialistes mondialement connus de la structure et de l'organisation. Ils ont donné entre 1967 et 1972, une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de T. Burns, G.M. Stalker et J. Woodward et ont été les auteurs du nom de l'école de pensée qui a aujourd'hui une grande influence en organisation : la théorie contingente, dont les deux principales conclusions sont :
-il n'y a pas une structure d'organisation qui soit la meilleure de toutes ;
- toutes les structures d'organisation ne sont pas aussi efficaces.
Nous leur devons également les concepts d'intégration / différenciation.
Ouvrage de référence : Adapter les structures de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1973, traduction française de Organizations and environment, Harvard University Press, 1967.
D Sociologie des organisations
Le croisement social / ouvert du schéma de Scott redonne la primauté à la dimension humaine, mais dans un système qui intègre l’extérieur. Ce sont les approches sociologiques avec les notions de pouvoir et de culture, qui se développent. L’individu n’est plus considéré comme un agent rationnel qui répondrait à un déterminisme structurel mais comme un acteur social complexe. Cet acteur social va être sollicité tel qu’il est avec ses forces, ses faiblesses, ses limites et ses contraintes. On parie à nouveau explicitement sur les hommes pour assurer la survie et le développement des entreprises

Michel CROZIER (1922-)

Sociologue français, M. Crozier est un spécialiste réputé de la sociologie des organisations. Aprés avoir enseigné dans les universités de Harvard et Paris pendant quelques années, il a céé en France le Centre de Sociologie des Organisations (CSO) au CNRS, au sein duquel il a conduit de nombreuses études sur la bureaucratie, le pouvoir, les zones d'incertitude, l'organisation en tant que système et le salarié comme acteur de l'action collective poursuivant des buts individuels. Ses travaux lui ont permis de développer un schéma d'analyse des organisations dite L'analyse "stratégique"qui est devenu célèbre aussi bien à l'étranger qu'en France. L'analyse
(Ouvrages de référence : Le phénomène bureaucratique, Le Seuil, Paris, 1963.
L'acteur et le système, Le Seuil, Paris, 1977.

E L’école néo classique : Peter DRUCKER (DPO) et Octave GELINIER fondateur de la CEGOS et inventeur de la DPPO
Les principes de la (direction par objectif (D.P.O.) ont été proposés par P. Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en oeuvre la décentralisation dans l'entreprise : la direction de l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n'est pas discutée, seuls les moyens accordés font l'objet d'une négociation.
0. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction participative par objectif (D.P.P.0) : les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils s'engagent à réaliser.
Dans la pratique la D.P.P.O. concerne la réalisation d'objectifs à court terme.

Les principes fondamentaux de la DPO
1. Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui.
2. Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats.
3. Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus.
4. Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.
5. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses résultats.
6. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.

Le climat
Le fait de prendre en compte l'ensemble du processus motivationnel a amené les managers à mettre l'accent sur la création d'un climat de travail motivant.
L'organisation doit faciliter la réalisation des attentes et l'atteinte des objectifs de manière à entretenir le processus motivationnel et en particulier l'instrumentalité.
Le climat comporte en particulier l'agencement du système de récompenses qui se doit d'offrir des récompenses extrinsèques ayant une forte valeur intrinsèque pour les salariés.
Ainsi en est-il par exemple des décorations dans certaines organisations : il s'agit bien d'une récompense extrinsèque, extérieure au contenu même du travail, mais la satisfaction qu'elle provoque est d'ordre intrinsèque : fierté, sentiment d'être reconnu, respecté, d'avoir rejoint une élite...
Le climat comporte également la gestion des valeurs que l'on a évoquées ci-dessus.
Lawler a défini les trois caractéristiques essentielles d'un climat motivant:
- les salariés doivent avoir des informations sur le travail qu'ils ont effectué
- les aptitudes doivent être décelées et utilisées au mieux ;
- les salariés participent à la fixation des objectifs et des moyens de réalisation. Il y a donc des liens évidents entre climat motivant et DPO qui se renforcent l'un l'autre comme moyen d'agir sur la motivation.

4.2 LES THEORIES DE LA FIRME
1 Théories traditionnelles de la firme
L'économie traditionnelle ne considère pas vraiment l'entreprise : la firme y est une « firme point » ou une « firme automate », dotées de réactions parfaitement prévisibles. Elle est conçue comme un organisme réflexe, parfaitement passif, et non comme un véritable acteur pesant sur le cours de choses.
2 L'approche néo-institutionnelle : les coûts de transaction
L'approche néo-institutionnelle, représentée par O.E. Williamson, a pour but d'expliquer comment se forment Les firmes comme institutions économiques capitalistes. La firme peut être définie comme un «noeud de contrats» (Jensen et Meckling) écrits ou tacites, entre les détenteurs de moyen de production et les les clients. Elle est une simple «fiction légale » qui sert de noyau à des rapports contractuels et qui est caractérisée de plus par l'existence de créances individuelles divisibles sur les actifs et les revenus de l'organisation qui peuvent en général être vendues sans l'autorisation des autres contractants.»
2.1 Hypothèses de comportement réalistes
• Principe de rationalité limitée. L'incomplétude des contrats est inévitable, l'exécution du contrat prend une grande importance, et le degré d'adaptabilité d'une firme à un aléa dans l'exécution du contrat est capital.
• Comportement opportunistes, c'est-à-dire recherchant un intérêt personnel en recourant à la ruse ou à différentes formes de tricherie. On distingue un opportunisme ex ante, dû à un problème de sélection adverse, et ex post, ce qui conduit à un risque moral : un agent peut ne pas respecter ses engagements.
2.2 Analyse des transactions
• spécificité des actifs : par exemple, lorsqu'un investissement durable doit être entrepris pour une transaction particulière et n'est pas redéployable sur une autre transaction. La spécificité des agents crée un lien de dépendance personnelle entre les parties d'un contrat (ce qui augmente les problèmes liés aux comportements opportunistes). Alchian (1984) voit dans la spécificité des actifs la raison essentielle de l'existence de la firme.
• incertitude non probabilisable pesant sur le comportement des autres agents
• fréquence de la transaction (unique, occasionnelle ou récurrente)
La théorie des coûts de transaction explique la diversité des modes d'organisation, parmi lesquelles la firme : le choix des structures institutionnelles correspond avant tout à la recherche de l'arrangement qui minimise l'ensemble des coûts (production et transaction). Les coûts de transaction permettent d'expliquer par exemple le choix de l'intégration verticale aux dépens de l'appel au marché : la différence entre coûts d'externalisation et coûts de recours aux marchés est une fonction décroissante du degré de spécificité des actifs. Passé un certain seuil, cette différence est négative et l'intégration devient donc la forme d'organisation optimale.
Dès lors qu'est-ce qui limite l'intégration (pourquoi pas une firme géante intégrant l'ensemble de la production) ? Williamson ne retient pas l'argument selon lequel les coûts d'organisation seraient une fonction croissante de la taille (théorie du rendement décroissant du management). Il s'attache plutôt aux problèmes de bureaucratie et de d'incitation : comment reproduire au sein de l'entreprise les mécanismes d'incitation du marché ? Selon Williamson, ce n'est pas réellement possible, l'intégration engendre donc des coûts spécifiques qui expliquent pourquoi elle ne peut pas être poussée jusqu'au bout.
La firme peut être considérée comme un ensemble de contrats qui établissent une certaine structure de ces droits ; celle-ci doit lui permettre à la fois de profiter des avantages de la spécialisation et d'assurer un système d'incitation et de contrôle efficace.
3 Théorie de l'agence
Une relation d'agence est «un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent» (Jensen et Meckling, 1976). Toute relation contractuelle entre deux individus peut être considérés comme une relation d'agence. Cette relation pose problème du fait de la divergence d'intérêt et de l'asymétrie d'information entre les deux parties, lesquelles engendrent des coûts d'agence :
• les dépenses de surveillance et d'incitation
• les coûts d'assurance
• le coût d'opportunité (écart entre le résultat de l'action pour le principal et le comportement optimal pour le principal)
Le problème est alors de déterminer la forme d'organisation qui minimise les coûts d'agence.
La firme n'est donc pas un individu ayant des motivations propres, le caractère interne ou externe à la firme des transactions est indifférent, il n'y a pas d'opposition fondamentale entre firme et marché. De même il n'y a pas de hiérarchie entre les différents agents, ni de rapports de pouvoir, puisque toutes les relations sont contractuelles. Finalement, la notion même de firme perd beaucoup de son sens, Meckling affirmant même que «la firme, c'est le marché.»
4 La théorie de la firme japonaise
Aoki tente de distinguer et de modéliser deux types de firmes, la firme japonaise (J) et la firme américaine (A).
À tous les niveaux, il y a une opposition entre l'organisation hiérarchique pour A et organisation souple et déconcentrée pour J : dans A la division du travail est rigide, dans J elle est flexible, avec rotation des tâches. Du point de vue financier, J se caractérise par un grand nombre de participations croisées à court et long terme et un actionnariat stable et solide, alors que J se caractérise par un fort recours aux banques et aux marchés.
Pour Aoki, avec une hypothèse de rationalité restreinte, J est la forme d'organisation la plus efficiente : la coordination horizontale entre unités opérationnelles, le partage des information obtenues à travers l'expérience acquise et la hiérarchie des grades (par niveau de salaire et non par fonction) permet de résoudre le problème de la stimulation.

CHAPITRE 3 IMAGE CULTURE , IDENTITE
A IMAGE

1.Definition :
Image ≠réputation
Notoriété Vs image
Produit,marque,entreprise( corporate)
2 Les Typologies de l’image
2.1 Le carré de l’image
 Voulue
 Diffusée (réelle)
 Perçue
 Possible
2.2 L’approche thématique ( Shirley Harrison)
 La personnalité (portrait chinois)
 Les valeurs ( chartes, codes de conduite, parrainage)
 Innovation/intégrité Satisfactionclients/ esprit d’équipe
 L’identité
 La réputation
Correspondance
Personnalité --------------------------Image réelle
Réputation ---------------------------Image perçue
Valeurs -------------------------------Image souhaitée (voulue)
Identité--------------------------------Image possible
2.3. Le modèle de Bernard Emsellem
 L’identité (matérialisation)
 La réputation
 Le relationnel
2.4 Le modèle de l’attractivité
 Notoriété : spontanée, assistée, top of mind
 Identité : statut, Activité,taille,positions géographiques, résultats financiers
 Attractivité (Réputaion / acceptabilité) : proximité, dynamique, innovatrice, sociale, respectueuse de l’environnement
3 Objecifs
Image = croyances- Attitude  Comportement
Modifier l’attitude
AIDA
4P (Picture, Promise,prove,push)

B CULTURE
1 définition « la culture est un systéme qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué» » E.MORIN ( informelle vs formelle )
elle sert à intégrer les nouveaux et à réguler les comportement des nouveaux
Croyances valeurs et normes
Mythes, légendes , héros, idéologies
Rites (symboles)
Tabous
1.1 Croyances valeurs et normes
Croyances (solutions)
Valeurs (sécurité)
Normes régles de comportements (fayot dehors)
 Travail p% autres groupes
 Innovation
 RH travail/ vie privée
 Liberté
1.2 Mythes, légendes , héros, idéologies Symboles
Mythes : succes story gage d’un consensus social, fonction explicative, fonction ontologique (rassure)
STRATEGOR p 680  Recherche J.MARTIN «3 familles sur l’égalité/inégalité
3 familles sur sécurité /nonsécurité 1 famille sur les collaborateurs de l’E
1.3 les rites collectifs
Expression réitérée permet d’affirmer une un bénéfice d’identité
Ils supposent un code
1.4 Les tabous
Ce qui est inpensable pour l’organisation (catastrophes)
2 Typologie des cultures d’entreprise
<deux axes : Risque élevé/faible – Feedback immédiat / lent

C IDENTITES DE L’ENTREPRISES
Dépasser « homo economicus » l’entreprise contribue à une construction de l’image de soi, de l’identite personnelle La somme de ces IP doit contribuer à l’action collective issue de l’identité de l’E
Pourquoi s’investir dans l’action collective
Comment passe t on du groupe à l’acteur collectif
Réponse à la question :qui sommes nous ?